Корпоративный обучающий центр Атлант-М

О предпосылках возникновения корпоративного центра в компании "Атлант-М", его структуре и дальнейшем развитии мы беседовали с Татьяной Громыко, Региональным представителем Института бизнес-технологий "Атлант-М"

Когда и почему возникла идея создания корпоративного центра обучения в вашей компании?

Идея создания корпоративного обучающего центра в холдинге "Атлант-М" появилась в конце 1999 года. Анализ проблемного поля компании выявил, что одним из ее слабых мест стала кадровая политика. "Атлант-М" на тот момент уже занимал лидирующие позиции на рынке Беларуси, начал осваивать рынки соседних стран – сначала России, затем Украины. Однако одним из самых серьезных ограничителей развития стало отсутствие как такового кадрового резерва среднего управленческого звена.

Несмотря на значительные инвестиции в обучение персонала, данный процесс можно было охарактеризовать как бессистемный: отсутствовал кумулятивный эффект, эффект преемственности, не было системы учета результатов, связи с повышением эффективности работы и карьерным ростом сотрудников. Кроме того, обучающие программы, которые предлагал внешний рынок, не учитывали специфики нашего бизнеса, а их качество не удовлетворяло потребности холдинга. Еще один важный момент, который невозможно было не учитывать на этапе географической экспансии и активного развития холдинга – трансляция корпоративной культуры компании.

Немаловажным являлся и тот факт, что себестоимость услуг собственного учебного центра на порядки отличается от услуг внешнего учебного центра, внешних преподавателей, консультантов.

Какие бизнес-цели компании он удовлетворяет?

Корпоративный институт реализует 2 главные цели.

1. "Тотальное" управление компетентностью персонала в Холдинге – создание целостной и непрерывной системы повышения квалификации всех категорий сотрудников - от генерального директора и руководителей подразделений до рядовых сотрудников.

2. Обеспечение кадровой прочности компании за счет жесткого отбора и выдвижения наиболее эффективных менеджеров в кадровый резерв Холдинга, подготовки специалистов "зарабатывающих" профессий.

Сколько человек уже прошли обучение? Сколько человек планируете обучить в текущем году?

С 2001 года обучение прошли 544 менеджера компании. Хочется отметить, что из 65ти директоров отделений 44 являются выпускниками ИБТ.

Кроме обучения своих сотрудников мы каждый год набираем студентов ведущих ВУЗов Минска, Москвы, Киева и Санкт-Петербурга. В течение года им читаются те же бизнес-курсы, что и руководителям, а также ряд специализированных курсов об особенностях автобизнеса и о наработанных холдингом технологиях работы в этой сфере. На данный момент 153 студента закончили такую программу. В компании мы этих ребят называем "золотая молодежь". По окончании учебы им ставится задача за 3-4 года пробиться на уровень среднего звена менеджмента компании. Примечательно, что 6 студентов из "Золотой молодежи" уже стали директорами отделений Холдинга.

Популярность программы растет с каждым годом. В текущем году у нас проходит обучение 170 менеджеров и 100 студентов.

С какими сложностями при создании учебного центра вы столкнулись? Чем они обусловлены?

Сложностей на начальном этапе было несколько.
Поскольку холдинг географически широко диверсифицирован – мы работаем сразу в трёх регионах: в России, Украине и Беларуси – с самого начала встала проблема, как подключить регионы к нашим программам обучения. Было понятно, что в корпоративный центр не наездишься, а значит необходимо строить дистанционную систему обучения.
Вторая сложность носила следующий характер: слабая технологизация бизнес-процессов и слабое межструктурное взаимодействие, барьеры для перемещения опыта из одной бизнес-единицы в другую.
И последнее: нечетко сформулированная долгосрочная стратегия развития Холдинга и отсутствие перспективной кадровой политики (период 2000-2004гг). Обучающему центру трудно было планировать, сколько, когда и каких специалистов понадобится Холдингу.

Как по мере развития бизнеса меняется потребность в обучении персонала?

На начальном этапе существования ИБТ (2000-2003 года) остро стояла задача подготовки кадрового резерва управленческих кадров. Поэтому преобладали управленческие программы и курсы.

С началом региональной экспансии и в связи с бурным ростом Холдинга (2006-2007) появилась потребность в большом количестве массовых профессий автобизнеса (менеджер по продажам автомобилей, менеджер по продажам запасных частей, мастер-приёмщик СТО и т.д.). Для покрытия этой потребности стали разрабатываться дистанционные курсы для быстрого обучения технологиям соответствующей бизнес-сферы с учетом специфики работы нашей компании, а также процедуры лицензирования ("заточка" специалистов под наше предприятие).